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  文 / 吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后

  节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权发布

  今年2月，华为正式成立煤矿军团，10月11日华为又正式成立了四个军团，分别是海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。任正非亲自督战并表示：华为公司将通过军团作战打破组织边界，并且要快速集结资源、穿插作战，做深做透一个领域；华为军团组织要对商业成功负责，为公司多产粮食。

  “多打粮食，增加土地肥力”，华为为避免组织的板结，不断激发组织活力，不断从人力资源系统、战略、组织架构和文化等方面着手，激发组织做大事的必胜信念和大军团作战势能。

  华为激发组织活力的基本假设是什么？其核心逻辑是什么？本文以浅显易懂的语言对复杂的华为活力引擎模型进行了解读。

  华为将“组织必须充满了许多活力”视为其度过危机、不断成长的核心手段，同样，它也有一套完整的组织活力激发方法和模型。

  如图2.1 所示，华为激发组织活力的基本假设就是华为活力引擎模型。这个模型，看上去很复杂，华为前后出版了三本书来解释。

  但老实讲，很多读者包括华为员工，看了之后还是很难理解该模型中提到的“熵”“熵增”“熵减”等概念的确切意义，更不知在实际中如何应用。比如，该模型中提到“熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序”。

  由于这些科学的说法都是底层的逻辑，就像手机的芯片与内部构造，较为复杂，普通人没有必要搞透底层的逻辑与结构，只有必要了解上层的关联关系和应用功能，有直观认识就够了。为此，我们尝试用浅显易懂的语言将复杂的华为活力引擎模型讲明白。

  华为活力引擎模型主要源于热力学第二定律，了解热力学第二定律之前要先了解热力学第一定律。热力学第一定律讲的是这个宇宙从大爆炸开始到灭亡，是不会新增能量的，能量也不会消失。此处的对象是宇宙，所谓的能量无外乎从电能到势能，从机械能到化学能等，能量之间是相互转化的，但总体是守恒的。所以，热力学第一定律讲的是守恒，即能量守恒定律。

  热力学第二定律讲的是一个独立的个体或封闭的系统，比如激光笔、手机、人，能量不是守恒的。此时的对象不是宇宙，而是一个封闭的系统、一个独立的物体或个人，这里的能量是不守恒的，简单地说，有两种形式的变化。

  第一种变化：能量消失。比如手机，我们打电话、打游戏、看视频，CPU 和GPU 的运转产生了热量， 手机就会发热甚至发烫。对手机来说，这个能量是可回收、可利用的吗？显然不能，除非将手机放在胸口作为一个暖宝宝，但它对手机来说是不可回收的。所以，对一个独立的封闭系统来讲，第一种变化形式就是能量消失。

  第二种变化：变成不可使用的能量。可以举三个例子来说明。第一个例子，将桌子上的手机举起来，它与桌子有了高度差，为什么掉不下来？因为有手撑着。但我们把手松开，手机立刻就会掉在桌面上，为什么？因为有高度差，有高度差就有势能，手机就会往下掉。为什么手机掉在桌子上就停止往下掉了？因没有高度差了。能量去哪儿了？爱因斯坦有一个著名的公式：E=mc2。E 是能量，m 是质量，c 是光速，能量等于质量乘以光速的平方。如果手机的质量没发生变化，能量是不会发生明显的变化的，那么能量去哪儿了？能量变成了不可使用的能量。就像一个人腰部赘肉越来越多，身体堆积的能量已超出其生理需要，这个能量就蓄积在腰部，变成不可使用的能量。

  第二个例子，不踩刹车不踩油门，一辆行驶中的汽车在摩擦力的作用下自然就会慢下来，最终静止不动。这时，动能消失了，汽车的能量也就变成了不可使用的能量。

  第三个例子，往一个盆里加水，左边倒冷水，右边倒热水，热量会自然地从热水流向冷水，直到没有温差才会停止。

  不可使用的能量就是“熵”，它是用来衡量不可使用能量的状态的。这个概念是美国华盛顿特区经济趋势基金会总裁、前欧盟委员会主席顾问杰里米 里夫金提出的通俗说法。

  当一个独立的个体或封闭的系统处于静止或平衡状态时，它的能量会逐渐变成不可使用的状态，这就是“熵增”。熵增的标志是走向平衡态，减少高度差、温差、速度差等，总之是“差距减少”，可对外做功的能量减少，该系统的功能逐渐减弱。

  当一个独立的个体或系统的“可使用”能量越来越多，这就是“熵减”。熵减的标志是远离平衡态，增加高度差、温差、速度差等，总之就是“差距增加”，可对外做功的能量增加，系统功能逐渐增强。

  激活就是将一个独立的个体或封闭系统中“不可使用”的能量转化为“可使用”的能量，也可以说消耗掉“多余的能量”或“不可使用的能量”，对个体或系统逆向做功，以使个体或系统拥有可以对外做功的能量（如势能、动能等）的过程。

  热力学定律告诉我们，万物发展的自然倾向是走向熵增，走向静止态、平衡态，对人类来说就是舒适态。这里举一个巴西桥假的例子来说明人也具有这个自然的倾向。本书笔者之一徐光国2008 年到2011年期间担任华为巴西人力资源部门负责人，自认为在巴西最成功的一件事是将几代人力资源主管没有做到的事实现了——取消巴西的桥假。

  什么是桥假？举个例子，5 月1 日是国际劳动节，如果某年的5 月1 日是星期四，当天是法定假日，当然要放假，星期五不是法定假日，那么放不放假呢？中国的做法往往是星期五放假，星期日上班，这样连续放假或连续上班的效率是最高的。巴西部分企业的做法是星期五放假，星期六、星期天也继续放假。星期五放假是将星期四的法定假日与星期六、星期天的周末连起来，星期五就叫桥假（bridge holiday）。桥假不是法定假日，是部分企业的惯例，比如星期二是法定假日，星期一就成了桥假。

  徐光国2011 年做了华为公司审计人员，成为全球人力资源审计责任人，也亲自审计了华为几十个国家人力资源运营的合规性。要审人力资源合规性，就必须研究当地的劳动法，徐光国深入阅读过四五十个国家的劳动法原文（包括本地语言版本、英语版本、中文版本）。后来徐光国也做了华为的全球劳资关系主管，曾努力督促华为在所有国家和地区都要遵守当地的劳动法，减少系统性崩溃的风险。因为这样丰富的经历，徐光国成为华为最了解世界各国劳动法、用工陷阱及合规应对方法的人。因此徐光国发现，大部分国家的劳动法都不允许像中国这样调休（有的是因为周日有相应的宗教仪式），也不像巴西部分企业那样有桥假。

  徐光国到巴西赴任时，前任负责人就对他说：“徐博士，你一定要把巴西的桥假取消。”他问：“为什么要取消桥假？”她说：“因为一名员工休息的时间多了，为企业工作的时间就少了，对企业来说是不好的。”徐光国问：“那你为什么不取消桥假呢？”她说：“巴西工会势力太大了，几任人力资源部负责人（总监）都没能将这个工作完成。”这一棒交到徐光国手上时，遇到了认死理的他。通过与巴西工会的艰难谈判，他们线 日开始的新一年度华为巴西工作日历正式取消所有的桥假。

  取消桥假对员工的影响很大，损害了很多人的利益和休息时间，华为当时在巴西有4000 名本地员工、500 名中方员工，他们对徐光国都很有怨言。但不巧的是，2010 年12 月14 日的一纸公文让徐光国不再担任南美南地区部的人力资源部部长。徐光国是2011 年2 月才回到国内的，离开巴西之前还有一段时间的工作交接，这期间徐光国的手上没有实权，接替他的人力资源部主管在大家的满心期盼中，做的第一件事就是恢复桥假，而且没有等到新的一年华为工作日历发布就立即执行了。

  但徐光国的真实想法是：很开心。为什么？虽然他是南美南人力资源部部长，职责上要顾及下辖的七个国家，但巴西的问题太大、太严重了，巴西的业务量占南美南地区部的90%，他根本就没有时间和精力去管巴西以外的国家，可以说他就是因为连巴西都没搞好才被迫离任的。他都没有因公去过巴西之外的南美国家，更不用说带家人去阿根廷、智利、秘鲁、玻利维亚、巴拉圭和乌拉圭的那些美丽如画的著名风景点了。利用工作交接的间隙，在巴西12月24 日到25 日圣诞节与1 月1 日元旦节间的最长桥假期间，他带着家人去了美丽的阿根廷南部，这时候，作为一个普通人，他很感谢桥假。每一个普通人都希望多陪孩子和家人，这就是人的自然倾向。

  人的天性趋向平衡、静止等舒服的状态，只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。

  他在《熵减：华为活力之源》一书的序言中举了水车的形象例子。以前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不像现在用电动水泵来抽水。水车的木头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，把水从底端打到上面，也就是让水离开平衡态和静止位，到达一定的高度，有了高度差就有了势能，它就具备了对外做功的能力。所以人力资源的“水泵”就是起到打破平衡的作用，把水从低处抽到高处去，这就是任正非的比喻。但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。

  逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，甚至可以说是“反人性做功”。提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。

  打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的不断折腾。 当然，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。华为对员工有很多“折腾”的方法：比如，一个员工在海外某国销售岗位上工作三年，闭着眼睛都可以打单产粮食了。一般公司都会将此人在这个岗位继续留用，但华为会将此人调到一个新的国家，让他面对新的客户环境、建立新的客户关系、熟悉新的产品、加班加点学习与工作，务必争取在尽量短的时间内把业绩提上来，否则就要面临末位淘汰。

  又如，一般公司的组织结构在2~3 年内是保持相对稳定的，但是华为每年都进行一次战略规划（不是指公司整体规划，而是公司重要战略规划单元，如各一级部门、各地区部、各大代表处等），时间跨度从每年的4 月到10 月，每次战略规划汇报会都要动一次组织结构，有的是从上往下变，有的是从下往上变；有的控制在本业务单元，有的跨业务单元。这也难怪华为内部人员都不知道相邻部门究竟变成什么样的组织结构了。本书笔者之一徐光国在地区部当人力资源部部长时，对于全公司从上到下的工程交付体系的复杂结构从来没有完全搞懂过，经常是好不容易搞懂了又要变。每一次组织结构的变化，可能是管理者有变化，也可能是下辖业务单元的组织归属有变化，大家又重新熟悉，百舸争流，各显本领，乐此不疲。关键的是，业务量一般都能连年上升。

  各一级部门都有流程变革办公室，整个公司每年有几十个变革项目组，上千名变革支撑者和咨询顾问长期例行协助公司上下进行变革。流程变革在华为是一个常态。这些变革极大地统一了华为员工的工作语言，提高了华为以客户为中心的能力。任正非懂管理吗？对这些流程变革、组织变革非常清楚细节吗？时任华为董事长孙亚芳曾经有一次在会上当着任正非的面说：“老板，您可能连IPD 的几个英文单词都说不全吧？”

  那么，任正非懂技术吗？2018 年12 月1 日华为CFO（首席财务官）孟晚舟被加拿大警方拘留后，任正非在短短不到一年的时间里，接受了上百次的中外媒体采访，大谈5G 技术发展和微波技术发展，以及厘米波、毫米波、中美5G 制式选择优势劣势等，好像很懂，许多企业家朋友对任正非佩服得五体投地，认为他太了不起了，既懂技术发展趋势，又懂经济发展形势。其实任正非的讲话稿每次都要花一个月甚至更多时间的加工才能发布，包括对内和对外。为什么？因为任正非要将稿子发给各一级管理团队审核与校正，改正错误，有争论就会得到统一的意见，这本身就是一个“折腾”的过程。

  任正非对ICT（信息通信技术）技术的细节并不是那么理解，但对宏观趋势有深入的洞察。他擅长用类比的方式讲故事，比研发人员讲得更生动活泼，非常有感染力。2015 年5 月20 日他在公司质量工作汇报会上说：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶糨糊，把15 万人黏在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天华为这么强大’，他不看后面这句话，看不懂……”徐光国认为任正非半懂管理，不懂技术，真懂“打破平衡”和“折腾”，让每个员工都成为华为“可使用”的力量。

  “生命不息，折腾不止。”这能激发员工的身心活力，做更多有意义的事情，尽管有可能会失败。因此，

  对一个系统逆向做功，就是要耗散“多余”或者“不可使用”的能量，形成可以使用的能量（比如势能、动能）。华为的理念就是企业要厚积薄发，耗散多余的能量，积聚新的势能，形成强大的“护城河”。

  孟晚舟被加拿大警方拘留后，为了配合公共关系部门的工作，任正非提高了接受中外记者采访的频率，多次谈到华为在研发和技术人才方面的投入。任正非多次对记者讲：“2018 年华为有1000 亿美元的销售收入，其中200 亿给全国各级政府交税，300 亿给员工发工资，200 亿用在研发上。”

  华为是把金钱变成知识和产品。2019 年1 月17 日，任正非接受中国媒体圆桌采访，回答《第一财经日报》记者提问时说：“华为公司的研发投入很大，现在有700 名数学家，800 多名物理学家，120多名化学家，六千名基础研究的专家，6 万多名各种高级工程师、工程师。”

  华为2017 年的研发投入为122 亿美元，在全球排名第五。苹果公司2017 年12 月31 日的现金储备为2851 亿美元，但它2017 年研发投入112 亿美元，全球排名第七。华为正是将“多余”的钱消耗掉，形成了强大的势能，这才是无论美国怎么打压，华为都打不垮的根本原因。

  2019 年5 月16 日美国时间的白天，美国商务部工业和安全局正式将华为列入“实体名单”，华为进入“至暗时刻”，美国的芯片和技术将不可获得。5 月17 日北京时间凌晨2 时14 分，华为公司负责芯片研发的全资子公司海思的总裁何庭波发布《致员工的一封信》， 信中说：多年前华为做出的极限生存假设，让我们曾经打造的“备胎”芯片一直压在华为的保密柜里，现在一夜之间全部“转正”！

  《激活组织——华为奋进的密码》的笔者之一，徐光国，于1998年进入华为传输研发部，何庭波和同事当时就已经在为传输产品设计芯片了。因为华为当时是后进者，只能靠“价低质优”抢得更多的生存空间，替代价格高昂的美国芯片。徐光国当时参加新员工入职培训，听到华为芯片是“中国设计，美国制造”，非常自豪。其实当时主要针对的就是传输芯片，因为传输芯片设计相对更简单，也最早批量用于华为产品以降低成本，帮助华为的光传输最早获得该领域第一的地位，成为最早的“粮仓”。

  2019 年5 月18 日，任正非接受日本媒体圆桌采访，《朝日新闻》记者提问：“美国禁止向华为出口，华为之前是做好了准备，还是比较吃惊？如果之前就有准备，大概从什么时候开始的？”任正非回答：“回顾一下历史，2002 年到2003 年，是我们公司发展的转折点。我们知道会慢慢爬上一座很高的山峰，当然我们从北坡爬，北坡陡一点，困难一点，我们也没有多少钱，带不了多少干粮；另外一个队从南坡爬，他们不仅有牛肉罐头、咖啡，还带有睡袋。两队在爬到山顶相遇时，是会有矛盾的，也许会有激烈冲突，我们判断华为会输，所以，我们在2003 年时就准备用100 亿美元把华为卖给一个美国公司。我们已经完成了所有的交易，签完了所有合同，双方团队都穿上花衣服，在沙滩上比赛跑步、打乒乓球，庆祝这个伟大的交易成功。但是在那个星期，这家美国公司的董事会发生明显的变化，换了一个董事长，新董事长否决了这个交易。很多年以后，爱立信CEO 告诉我，那家美国公司的二号人物在见他时，说起这件事都哭了，他认为失去了一个这么好的机会。因为我们知道要与美国在高峰上相遇，所以准备戴一顶美国的‘牛仔帽’，‘牛仔帽’下面是中国人干活，避开和美国的尖锐矛盾，可惜这件事没成功。我们高层领导再次讨论这件事情的时候，大概是2003 年左右，我们讨论还要不要出售公司。少壮派一致反对出售，我跟他们讲：‘那十年以后，我们要面临与美国激烈冲突，要有思想准备。’从那时开始，我们就有了‘备胎’计划，数千人隐姓埋名。他们每次都跟我抱怨，说公司不重视他们，看到别人都风光，唯有他们不风光，说明他们对备胎计划也是不理解的。我问他们：‘工资奖金受影响了吗？’‘没有。’那就行了。”

  于是华为2004 年以传输芯片设计团队为主要班底，成立了海思子公司，加大芯片投入。所以哪来什么“备胎一夜转正”？正如何庭波在《致员工的一封信》中所述：“数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造‘备胎’。数千个日夜中，我们星夜兼程，艰苦前行。华为的产品领域是如此广阔，所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题，我们无数次失败过，困惑过，但是从来没有放弃过。”

  由于任正非防“卡脖子”、不受制于人的性格，其实华为应对美国极限施压的“备胎”是很多的（如鲲鹏芯片、泰山服务器、手机服务系统HMS、鸿蒙手机操作系统、搜索引擎huawei search 等），它们慢慢的变多地“转正”。但它们都不是凭空而降的，都坐了几年、十几年甚至二十年的“冷板凳”。

  比如，华为至迟在2012 年就已经开始手机操作系统的研发。2012 年7 月2 日下午，任正非在与2012 实验室干部和专家座谈时被问道：“当前在终端OS 领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS 的机会窗已经很少，公司对终端操作系统有何期望和要求？”他说：“如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为啥不可以用别人的优势呢？微软的总裁、思科的CEO 和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界反垄断的旗帜。我跟他们说，我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着思科的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上？脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8 系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。咱们不可以有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们别狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”

  就这样，靠着持续研发投入，消耗“多余”的物质财富，坐着十年二十年的冷板凳，厚积薄发，华为终于形成了强大的“护城河”，构建了世界级的竞争力。

  “远离平衡”“以客户为中心”和“开放性”，是华为活力引擎模型的三个核心要素。“远离平衡”就是逆向做功，不断折腾组织和组织中的人，使组织和组织中的人有高度差、温差、速度差等，使“不可能使用”的能量变成“可使用”（可对外做功）的势能、动能、效能。

  开放性”是组织和组织中的人能够吸收其他人、其他系统的能量，可以在一定程度上促进人员流动和组织成长。华为的活力激发实践也可以分成三个层面：个体层面、团队层面、组织层面，如表2.1 所示。充满了许多活力的个体组成充满了许多活力的团队，充满了许多活力的团队组成充满了许多活力的组织。

  团队层面，激发的目标是“小前端，大平台，全营一杆枪”，避免团队的静态化，激发团队动能。核心理念是结果导向，就像汽车一样，可燃混合气只有压缩后才能被点燃并膨胀，才能形成动能，汽车才能前进，团队才能往前冲。团队活力的激发往往从团队任务、团队阵型、目标管理等方面着手，激发团队必胜的信念和团结奋战的动能。

  组织层面，激发的目标是“多打粮食，增加土地肥力”，避免组织的板结，激发组织势能。核心理念是客户导向，就像水车将水从低往高抽，有了高度差就有势能，就具备了俯冲的磅礴之势。